專注做67年炸雞的肯德基賣起了串串；

專注做咖啡48年的星巴克賣起了茶飲；

專注做25年火鍋的海底撈賣起了小龍蝦；

……

近年來，聚焦是行業(yè)都在做的事情，聚焦一個(gè)品類、聚焦一道菜，不少餐飲品牌通過精準(zhǔn)聚焦成為頭部品牌，是一門現(xiàn)成的生意經(jīng)。

但是現(xiàn)在，海底撈、肯德基、星巴克等知名餐飲品牌卻紛紛“帶頭”打破邊界，不是涉足其他餐飲品類，就是在其他餐飲業(yè)態(tài)玩花樣！

那么，做餐飲該聚焦還是打破邊界？
大佬把手伸進(jìn)了別人的“飯碗”，做餐飲沒有邊界了？  


觀察近幾年大品牌的動(dòng)作，我們可以發(fā)現(xiàn)品牌之間的邊界越來越模糊了，大家都在嘗試新品類或者跨界做品牌，不斷擴(kuò)充自己的邊界。

1、擴(kuò)充產(chǎn)品線  

（1） 海底撈賣小龍蝦

繼海底撈賣奶茶后，今年6月15日，正值小龍蝦黃金月份，海底撈官宣正式推出小龍蝦，15天后，海底撈門店就上新了小龍蝦。每份60元，重量1斤半。

小龍蝦作為夏季“黃金招牌”，不僅可以悄無聲息的提高海底撈的客單價(jià)，而且豐富了小龍蝦這個(gè)產(chǎn)品線后，能為海底撈帶來除了火鍋以外的客群，或許也可以成為海底撈新的增收點(diǎn)。
（2）麥當(dāng)勞賣牛肉飯

如果說海底撈加入小龍蝦還屬于情理之中，那么麥當(dāng)勞6月5日上新的這款牛肉飯簡直就是“想象之外”！

雖然麥當(dāng)勞的這個(gè)舉動(dòng)讓同樣賣牛肉飯的吉野家有些慌了陣腳：“這份牛肉飯我做了100多年，沒想到麥當(dāng)勞也做了！”

看起來是一句玩笑話，但是麥當(dāng)勞的門店數(shù)量可不是開玩笑的，如此大的體量跨界上新牛肉飯，吉野家自然會(huì)有些“慌”！

雖說麥當(dāng)勞賣牛肉飯有點(diǎn)跨界打劫的意思，不過這款牛肉飯并不是主推產(chǎn)品，只是按計(jì)劃上新而已。
2、外賣領(lǐng)域做新花樣  

從2015年外賣興起后，就變成了餐飲老板又愛又恨的一件事，對(duì)于外賣，這些行業(yè)大佬們更沒有邊界！

（1）肯德基宅急送買串串

在外賣領(lǐng)域，除了傳統(tǒng)的炸雞，肯德基也在宅急送上把手伸向了已經(jīng)相當(dāng)成熟的串串市場。

7月14號(hào)，肯德基“官宣”，宅急送上線“川香燃辣擼串桶+香鹵系列產(chǎn)品”。

此次肯德基宅急送串串的舉動(dòng)雖說褒貶不一，但是也確實(shí)激起了不小水花。
（2）呷哺外賣酸菜魚、麻辣拌

火鍋外賣同樣也是火鍋界一直想突破的一件事，呷哺就推出外賣品牌呷哺呷煮呷燙，不過卻主要賣酸菜魚，麻辣拌等米飯?zhí)撞汀?br />
酸菜魚和麻辣拌自然是已經(jīng)成熟的品類，呷哺在外賣中直接介入享受品類紅利，是比較聰明的做法了。

餐企發(fā)展遇瓶頸，業(yè)態(tài)融合是大勢所趨！

  
看完了這些大品牌的動(dòng)向，你一定會(huì)想：嗯？咋回事？當(dāng)初說好的精準(zhǔn)呢？咋現(xiàn)在都開始玩跨界了呢？其實(shí)，無論這些大品牌邊界迷糊，都是現(xiàn)在的行業(yè)大勢所致，因?yàn)樗麄兗娂娪龅搅艘韵?個(gè)瓶頸！瓶頸1：門店數(shù)量觸及“天花板”，難以擴(kuò)張規(guī)模雖然市場是無限廣闊的，但是我們觀察各個(gè)大牌，近兩年的擴(kuò)張速度有些疲軟，甚至遇到瓶頸！就拿大家熟悉的快餐來講，老鄉(xiāng)雞600多家、味千拉面700多家，很少有超過這個(gè)數(shù)量的中餐品牌，700家、800家直營店似乎已經(jīng)是極限！不僅僅是中餐，這一批跟著2010年左右商場紅利興起的餐廳都面臨著這個(gè)問題：以前是十個(gè)顧客去一個(gè)商場，現(xiàn)在是十個(gè)商場搶一個(gè)顧客！隨著消費(fèi)習(xí)慣的改變，商場紅利期已經(jīng)過了，也很難找到優(yōu)質(zhì)資源。所以各個(gè)品牌十分無奈，激烈的競爭下只能從產(chǎn)品上革新，跨行引入新的品類，就想著能帶給顧客新鮮感，甚至“打劫”一點(diǎn)其他品牌的客人到自己的店里。瓶頸2：餐廳“泛濫”，營業(yè)額增長緩慢  要說門店擴(kuò)張遇到瓶頸，可能麥肯第一不服氣。上千家門店的巨大體量，基本上已經(jīng)無人可以媲美，為什么肯德基還經(jīng)常“搞事情”，一會(huì)賣餅，一會(huì)賣串呢？原因就是，營業(yè)額增長太緩慢！百勝中國餐廳的利潤率一直在持續(xù)下降。7月26日，麥當(dāng)勞推出二季度財(cái)報(bào)，數(shù)據(jù)顯示，麥當(dāng)勞Q2營收53.4億美元，同比下降2%，凈利潤為15.17億美元，低于市場預(yù)期的15.77億美元。雖說西式快餐快餐領(lǐng)域內(nèi)，麥肯是相對(duì)沒有對(duì)手的，但是在一線城市當(dāng)中，餐廳“泛濫”，顧客有太多選擇，消費(fèi)習(xí)慣已經(jīng)發(fā)生了變化，麥肯也早已過去了曾經(jīng)的輝煌巔峰時(shí)期。單店想增長營業(yè)額無非就是增加客流，但是麥肯的客群基本覆蓋滿了，只能增加消費(fèi)頻次，那么就只能不斷的“出花樣”增加產(chǎn)品了。瓶頸3：競爭格局“大變天”，不跨界就被“out”！  現(xiàn)在的大牌擴(kuò)充產(chǎn)品線，有時(shí)候并非不聚焦，而是情勢所迫！競爭格局發(fā)生翻天覆地的變化，不拓展產(chǎn)品可能就意味著被“out”！就像方便面做夢(mèng)也沒想到干掉自己的不是同行，而是外賣！2000年，星巴克發(fā)展早餐生意，但是業(yè)績立刻迅速下降，因?yàn)榈昀锏哪汤覛馕蹲钃趿丝Х鹊南銡狻?007年，星巴克聚焦，只專注于咖啡，成為無可爭議的咖啡權(quán)威。但是十多年過去了，現(xiàn)在星巴克完全換了套路，不僅有早餐，上海甄選點(diǎn)還有午餐、晚餐，還有酒，更重要的是還有茶飲！因?yàn)楝F(xiàn)在的競爭的格局早已經(jīng)發(fā)生了變化，以前賣咖啡就是賣咖啡，賣茶飲就是賣茶飲。但現(xiàn)在星巴克開始買茶飲，coco開始賣咖啡，逐漸融合為飲品類。所以星巴克擴(kuò)充茶飲的產(chǎn)品線可謂“迫不得已”！