這回真的要退出舞臺了嗎？提到洋快餐，我們通常都會想到麥當勞、肯德基還有必勝客等等，這些洋快餐可以說是席卷了中國所有的一線、二線城市，街頭巷尾、大小商場無處不見他們的蹤跡。

而專門制作和兜售三明治的賽百味Subway相信大家也都是耳熟能詳?shù)�。一直以來，賽百味餐廳也是非常地火熱，甚至一度超過麥當勞，成為快餐結(jié)的巨無霸。

可就在去年五月，賽百味宣布，2015年已經(jīng)是它們連續(xù)第二年的大型虧損了。這家以店多為豪的快餐巨頭，卻在去年慘敗，新開了911家店，卻關(guān)了877家，幾乎沒有任何盈利。

那么，賽百味餐廳到底經(jīng)歷了什么呢？是什么原因造成他們這樣的“人間慘劇”呢？下面商道君帶你去一探究竟吧！

賽百味——最愛開分店的洋快餐店

弗雷德?德盧卡是“SUBWAY”三明治和沙拉店的創(chuàng)始人之一，當時他還是一名17歲的高中畢業(yè)生。高中畢業(yè)的他并沒有什么錢，在這時，給他提供第一桶金的巴克博士出現(xiàn)了。

賽百味的創(chuàng)始人弗雷德?德盧卡

這個博士曾在緬因州老家見過一家生意興旺的三明治倉品店，他覺得這種生意可以為這個熱情洋溢的學(xué)生打下創(chuàng)業(yè)基礎(chǔ)。1965年8月，弗雷德向巴克博士借了1,000美元，在康涅狄格州的布里波特辦起了第一家小店，出售新鮮的三明治。

而在四年后，也就是2011年3月，其已經(jīng)超越百勝及麥當勞，成為全球最多分店的快餐店，有34,218間。賽百味這家主要兜賣三明治和沙拉的快餐店成為世界上擴張最快及最大單一品牌連鎖店。

和任何一個快餐品牌相比，賽百味的擴張速度和店面數(shù)量都是無與倫比的。初期的迅速擴張確實促使其在快餐界市場上占據(jù)了極大的優(yōu)勢，但在后期由于其產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新等種種原因，賽百味便開始走上了下坡路。

慘烈關(guān)店數(shù)百家，竟是因為這幾個原因！

這兩年，賽百味餐廳的經(jīng)營狀況都出現(xiàn)了極其嚴重的發(fā)展態(tài)勢。

2014年，賽百味在美國的銷售額減少3%，約為4億美元，比全美排名前25的連錯餐廳中任意一家都嚴重，其排名也在7年來首次跌倒第三。

2015年其收入減少了4.3%，連續(xù)第二年下滑。一直以開店速度著稱的賽百味，2015年一共新開了911家店，但卻關(guān)閉了877家，僅凈增34家，盈利也非常地微薄。

到底是什么原因是一向所向無敵的賽百味從此陷入困境了呢？

忽視消費觀念的變化，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新

一直以來，賽百味都是以“新鮮”和“健康”這兩個噱頭來標榜自己的，而且它也陷入了這種固定思維之中。賽百味從來沒有意識到隨著時代的發(fā)展變化，人們的消費觀念早就發(fā)生了變化，“新鮮”和“健康”不再是最重要的標榜和產(chǎn)品特質(zhì)。

因此，賽百味一直號召和宣傳的“吃的新鮮”已然無法動搖消費者對于其它連鎖餐廳強調(diào)多樣、美味的配料的向往了，曾經(jīng)大受顧客歡迎的“潛水艇三明治”也慢慢失去其獨特的吸引力。

賽百味的健康其實也是一種偽健康，現(xiàn)在對健康的定義和對餐飲的需求都在急速改變著。賽百味說自己低卡，但現(xiàn)在對于什么是健康，早已不以卡路里的指標高低為標準。健康意味著本土食材、有機食材、非轉(zhuǎn)基因食材還有異域的元素和現(xiàn)場加工的新鮮感覺，賽百味攤在眼前的食材們更像是無聊的學(xué)生食堂。

而且現(xiàn)在的顧客口味愈來愈刁鉆，越來越注重餐廳的“獨特”和“好吃”。在這種情況下，美國三明治界的新生力量——Jersey Mike’s，Jimmy John’s，F(xiàn)irehouse等做到了提供現(xiàn)點現(xiàn)做、價格和品質(zhì)更高的三明治，很快完爆了賽百味。

像Jersey Mike’s的全年店均銷售額已經(jīng)可以達到67萬美元，Jimmy John’s則是90萬，而賽百味在店鋪面積是這些新品牌十倍的前提下，銷售額甚至不到50萬。

因此我們可以看到，忽視消費觀念的變化和缺乏創(chuàng)新的產(chǎn)品直接促使了賽百味銷量的急劇下降。開店成癮扔不清醒的賽百味

前面我們就可以看到，在擴張速度和數(shù)量上，賽百味是快餐界里任何餐廳都無法比較的。

賽百味的創(chuàng)始人弗雷德?德盧卡在生前就一直崇尚“大干快上”的宗旨，在當年借錢開了第一家門店之后，他就說想再多開32家連鎖；而等開到200多家了，他還不滿足，說開5000家也是小case；一直到2010年，賽百味的店鋪數(shù)量已經(jīng)超過了麥當勞，他卻說：“一家真正的大型快餐公司怎么著也應(yīng)該具備開到10萬家店的能力。”

弗雷德?德盧卡單純地認為只要擴張地足夠快、只要覆蓋地面積足夠廣，那么賽百味一定能夠很快普及所有的消費市場、到達最大的消費人群�？墒牵�在這一點上，他錯了。

極低的連鎖店加入門檻，帶來的直接問題就是對加盟店的培訓(xùn)力度和管理者素質(zhì)相對參差不齊。另外，賽百味在地理位置上雖然確實實現(xiàn)了全覆蓋，但卻并沒有從產(chǎn)品上真正贏得消費者的心。產(chǎn)品的“質(zhì)”做得不到位，消費者照樣不會為你買單。長久以往，你投入開店的錢越來越多，但能夠獲利的卻越來越少，這也直接促使了店的倒閉和虧損。

反應(yīng)呆滯——過遲進入數(shù)字時代

很早之前，肯德基、麥當勞、必勝客等快餐早已推出了線上線下營銷和售賣，而賽百味在這點上確實異常地遲緩，直到2016年6月，賽百味才想起來，原來現(xiàn)在已經(jīng)進入了數(shù)字時代。

之后，他們才宣布成立名為Subway Digital Group的新部門。這個150人的部門會集中關(guān)注移動端app、外送服務(wù)等別家公司都已經(jīng)遠遠走在前方的領(lǐng)域。而賽百味的訂餐APP也是在去年才得以上線，整整比其他快餐店慢了一個時代。

過遲進入數(shù)字時代意味著，賽百味的大批潛在顧客早已被線上銷售極其成熟的麥當勞和肯德基給搶走了。這個時候再進入數(shù)字時代，顯然已經(jīng)太遲了。

由此可見，賽百味的衰敗并不是一天兩天造成的，“金字塔不是一天造成的”，一家店從興盛到毀滅也是從細節(jié)中一點點走上下坡路的。因此，許多大公司一定要時刻警惕產(chǎn)品的革新?lián)Q代以及公司內(nèi)部經(jīng)營理念的隨機應(yīng)變，不然很有可能，你的公司即將成為下一個賽百味！

來源：餐謀長聊餐飲